"Эффект Пигмалиона" - ожидания сбываются

Эффект Пигмалиона – это явление, которое состоит в том, что человек, убежденный в верности той или иной информации, непроизвольно ведет себя таким образом, что данная информация получает подтверждение.

История вопроса

Мифологический царь Кипра и, по совместительству, греческий скульптор Пигмалион, по легенде, создал статую девушки удивительной красоты. И чем дольше любовался он делом свих рук, тем больше находил в нем замечательных достоинств. Вскоре Пигмалиону стало казаться, что ни одна из земных женщин не способна сравниться со статуей, которую он изваял.  Назвав свое творение Галатеей, Пигмалион проводил дни и ночи напролет, восхищаясь красавицей из слоновой кости, любуясь ее нагими прелестями, одаривая ее щедрыми дарами, шепча нежные слова любви…

В день праздника влюбленный скульптор обратился к Афродите со страстной мольбой оживить его любимую, и богиня любви откликнулась на его просьбу. Не помня себя от счастья, помчался Пигмалион в свою мастерскую, где ждала его прекраснейшая из женщин. Живая, теплая и любящая – Галатея оказалась именно такой, какой и хотел видеть ее тот, кто ее придумал. Пигмалион получил то, что хотел, — его вера и страстное желание помогли мечте воплотиться в реальность. Подобный психологический феномен оправдывающихся ожиданий и лежит в основе эффекта Пигмалиона.

Эффект Пигмалиона (или эффект Розенталя) — это психологический феномен, который заключается в том, что ожидания человеком реализации пророчества во многом определяют характер его действий и интерпретацию реакций окружающих, что и провоцирует самоосуществление пророчества.

Или, проще говоря, когда мы твердо убеждены, в достоверности какой-либо информации, мы зачастую действуем таким образом, что эта самая информация получает реальное подтверждение. Убедительным доказательством этому служит знаменитый эксперимент, проведенный в 1968 году американскими психологами Робертом Розенталем и Ленорой Якобсон.

Дети Розенталя

Исследователи Розенталь и Якобсон в самом начале учебного года явились в одну из школ Сан-Франциско для того чтобы определить уровень интеллекта учащихся. В результате, в каждом из классов ими было отобрано по несколько учеников, которые, по мнению психологов, были наделены выдающимися умственными способностями. «Если даже пока эти дети никак не заявили о себе, — в ближайшее время их интеллектуальный потенциал непременно раскроется! Ждите!» — заверили порядком удивленных учителей Якобсон и Розенталь. У педагогов был повод для удивления, — дело в том, что учащиеся, которых исследователи прочили в интеллектуальные светила, пока никак не демонстрировали особой склонности к умственной деятельности. Ну, то есть в числе отстающих они не значились, но и «звезд с неба» тоже не хватали. «Что ж, исследователям, наверное, виднее» — рассудили учителя и стали ждать от перспективных учеников обещанных результатов.

Между тем, учащихся с якобы высоким уровнем IQ психологи выбрали абсолютно случайно, «от фонаря»! Самое интересное, что когда в конце учебного года Розенталь и Якобсон снова пожаловали в уже знакомую школу с целью измерить коэффициент интеллекта учеников, они обнаружили, что те самые дети, которые были объявлены ими особо способными, и впрямь показали высокий уровень IQ!

То есть, эксперимент вполне убедительно доказал: мы получаем то, во что верим. Так, школьные учителя, уверовавшие в высокий интеллектуальный потенциал отдельных учеников, вольно или невольно передали свои ожидания этим ученикам, а те, в свою очередь, оправдали надежды поверивших в них учителей и достигли значительных результатов. Одним словом, что хочешь – то и получишь.

Особенно это касается детей из неблагополучных семей, от которых зачастую никто и ничего хорошего не ждет. Не удивительно, что худшие ожидания окружающих в подобных случаях оправдываются. И напротив, нередко, стоит иногда авансом похвалить такого ребенка, поверить в него, как, окрыленный этой верой, он «расправляет плечи» и преображается буквально на глазах.

Впрочем, речь идет, конечно, не только о детях. Руководители, связывающие свои позитивные ожидания с определенными сотрудниками, оптимистично настроенный врач, уверенный в том, что его пациент благополучно излечится от болезни, – тоже так или иначе, создают особый микроклимат, в котором самооценка и вера в себя у подчиненного или пациента растет, а его успехи – множатся.

А в 1988 году Дж. Стерлинг Ливингстон опубликовал в Harvard Business Review статью «Эффект Пигмалиона» в сфере управления». Ее до сих пор включают в курс менеджмента в некоторых бизнес-школах.

Речь вот о чем. Ожидания руководителя от подчиненных (эффект Пигмалиона) и их ожидания от самих себя (эффект Галатеи) – ключевые факторы, влияющие на их результативность, способные буквально вдохнуть в сотрудников жизнь. Эффект воздействия ожиданий на результат известны и врачам, и педагогам, и многим другим профессионалам, чья работа связана с людьми. А менеджерами он, как ни странно, часто недооценивается или вовсе выпускается из виду.

Силу ожиданий сложно переоценить. Причем использование этого инструмента не требует финансовых затрат (хотя менеджеру и придется тратить некое количество своего внимания, умственной и эмоциональной энергии). Эффекты Пигмалиона и Галатеи – это фундаментальные принципы, которые вы можете применить на рабочем месте при построении ожиданий результативности и потенциального её улучшения.

В общих чертах, эффект Пигмалиона можно описать таким образом:

• Каждый руководитель имеет определённые ожидания от людей, которые ему подчиняются
• Руководители передают эти ожидания, сознательно или несознательно (даже отказ от общения с подчиненным – это передача ожидания)
• Люди принимают, сознательно или несознательно, считывают эти ожидания
• Люди действуют в соответствии с ожиданиями, которые они получили от руководителя

Эффект Пигмалиона позволяет сотрудникам превосходить себя в ответ на посыл менеджера о том, что они могут преуспеть и что от них ожидают успеха. Посыл может принимать самые разные формы: «Я уверен, что мы успеем это сделать даже раньше намеченного срока», «Я верю, что ты это сделаешь в самом лучшем виде» (только не надо путать это с манипуляцией). На первый взгляд банальные фразы, но в реалиях имеют магическое действие, особенно если сопровождаются правильными и искренними невербальными посылами (позой, голосом, жестами и т.д.).

Эффект Пигмалиона также может понизить результативность работы сотрудников, когда «тонкое» сообщение от менеджера говорит им, что от них не ждут великих свершений и вообще в них не верят. Например, одного из подчиненных руководитель хвалит за результаты работы реже, чем других, при их приблизительно равной результативности. Или если шеф реже разговаривает с конкретным сотрудником, чем с остальными. К слову, руководитель может дистанцироваться от подчиненного как раз ради объективности, полагая, что действует во благо: «Хвалить не за что, ругать не хочется, лучше промолчать». Но подчиненный такой сигнал считывает правильно.

«Кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей – не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей… Но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди», — говорит Шоу устами своей героини Элизы.

«Если руководитель недостаточно умел или мудр, он оставляет шрамы на карьерах молодых людей, глубоко задевает их самооценку и искажает их восприятие себя как личностей. Но если он искусен и ожидает многого от своих подчинённых, то их самооценка будет расти, способности – развиваться, а результативность будет находиться на высоком уровне. Чаще, чем он может себе представить, менеджер – это Пигмалион», — отвечает ему Ливингстон.

Поэтому задача хорошего менеджера – помочь подчиненным поверить в себя (породить эффект Галатеи), сделать так, чтобы вера в себя появилась из-за веры другого в меня. Вы могли слышать термин «самоисполняющееся пророчество». По большому счету, оно и лежит в основе описываемых эффектов: мнение индивида о своих способностях и ожидания от своей результативности сильно влияют на реальную производительность…

Конечно, эта концепция не так проста и однозначна. Многие другие факторы также влияют на уровень результативности сотрудников: корпоративная культура компании, жизненный опыт работников, их образование, поддержка семьи, и взаимоотношения с коллегами. Однако позитивное руководство – один из ключевых факторов, который позволяет удержать хороших работников в компании.

Итак, как же стать Пигмалионом от бизнеса?

Вот несколько способов, с помощью которых вы можете вселить в ваших сотрудников мощные, положительные ожидания от себя:

• Создайте возможности для сотрудника приобрести опыт. Ставьте ему задачи постепенно растущей сложности. Убедитесь, что он справился с заданиями на каждом уровне, прежде чем двигаться дальше
• Позвольте сотруднику участвовать в потенциально успешных проектах, которые будут привносить долгосрочные улучшения в его работу и работу команды
• Определяйте вместе с сотрудником зону его ближайшего профессионального развития, предоставьте возможности, которые бы позволили работнику приобрести желаемые им знания
• Назначьте успешного, опытного старшего сотрудника на роль наставника для новичка
• Поддерживайте частую (тут тоже нужна мера) позитивную вербальную коммуникацию с сотрудником; дайте ему понять, что ваша компания верит в его способность выполнить работу. Постарайтесь сделать обратную связь положительной, и, если возможно, развивающей. Покажите вашу веру в успех и дальнейшее развитие сотрудника.